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A governança como motor da excelência

Pouco tempo atrás, estive em um evento em que ouvi na palestra de um dirigente, empreendedor e acionista, sua visão sobre a frase “A governança como motor de excelência”. 

No mesmo evento, outro palestrante nos trouxe a visão de que a governança e as estruturas de conselhos, sejam de administração, consultivos ou mesmo comitês, ainda estão em evolução. O termo governança pode ser entendido de várias formas e os debates de qual delas será a melhor pode ser eterna.

Em seu livro Conselheiro de Empresas, Wanderlei Passarella nos dá uma ideia dos primórdios da governança. Ele nota que a ideia do conselho de administração se estabeleceu mais como um “chá das cinco”; uma reunião de amigos e pessoas da intimidade do presidente, para tratar de gestão e risco. Entretanto, conforme as empresas pulverizaram seu capital e controle, e se tornaram corporações, essa rotina precisou ser repensada, pois surgiu o conflito de agência. Algo como um conflito entre o controlador, eventualmente pulverizado, e o executor e suas metas!

E ele continua em seu livro comentando que, na sua ótica, a verdadeira função da governança em empresas é – ou deveria ser – equilibrar os poderes nas tomadas de decisões. Uma empresa tem, ou teria, um líder; o presidente [executivo chefe]; um conselho de profissionais experientes e um sistema para dar voz aos públicos. Esse processo, essa estrutura, deveria realmente melhorar os resultados de qualquer companhia.

Mas, e qual a razão de que nem sempre essa governança tão bem pensada e estruturada atinge esse objetivo, de melhoria de resultados e, além disso, de levar a companhia para a excelência empresarial.

Um outro palestrante nos trouxe uma visão complementar e muito contundente. Ele fez uma discussão da evolução dos conselhos nos últimos 20 anos, nas formas e composições, e nas consequências negativas que muitos deles tiveram em oposição à expectativa de melhoria de resultados e excelência. E nos trouxe uma visão de que alguns conselhos formam compostos apenas para atender a transparência, outros para atender o público externo em geral e, portanto, não alinhados com as reais necessidades das corporações.

Nessa visão presente e futurista, para atingir seus objetivos, os conselhos precisam estar alinhados com a estratégia. De nada vale ter representantes experientes, mas que não estejam alinhados com a estratégia e sua implementação. Fácil de se conceber esta ideia, difícil de se implementar já que os acionistas precisarão fazer escolhas a partir do plano estratégico e, consequente, a escolha da composição do conselho.

Poderíamos nos valer de alguns exemplos recentes e evidentes no mundo das empresas de capital aberto, mas melhor ainda é relembrar um acontecimento que ilustra bem a implementação dessa proposta há mais de uma década, através de um personagem considerado por muitos, visionário: Steve Jobs!

No livro que conta a história de Steve Jobs, quando vemos a narração do retorno  dele para a Apple, temos alguns momentos marcantes que ilustram bem esses conflitos de conselho com estratégia e, ainda, de conflito de agência.

Num primeiro momento, Jobs e Ellison [Larry Ellison, fundador da Oracle] conversam sobre a possibilidade de comprarem a Apple e reconduzirem Jobs à presidência. Mas Jobs objetou pois queria voltar de outra forma. Em outro momento da conversa deles, quando Jobs já havia planejado vender a NeXT para a Apple e retornar via Conselho, e contou isso a Ellison, ele respondeu dizendo: Mas, Steve, se não comprarmos a empresa, como vamos ganhar dinheiro? Isso era um sinal de que os dois tinham desejos diferentes. E eu adiciono aqui, eles tinham visão estratégica para a Apple diferentes, portanto, Jobs não queria confundir sua visão com o dinheiro de Ellison, mesmo eles sendo amigos.

A história se segue e, finalmente, Jobs chegou ao ponto de assumir uma vaga no Conselho; por um tempo, ele permaneceu como consultor do diretor executivo [CEO]; quando o executivo saiu, então ele ficou por um tempo como o famoso “iPresident”! Essa situação também se tornou um pouco hilária, pois de início o “i” seria interino, mas como não encontravam um presidente, passaram a chamar de “indefinitivo” ou algo assim.

Dentro do Conselho, Jobs também ganhou o direito de o recompor; podemos aqui rememorar todo tipo de crítica já expressa pela mídia na forma controladora que Jobs tinha de conduzir a Apple, mas ele soube ter um conselho que, de certa forma, o compreendia, apoiava e, acima de tudo, na estratégia que ele buscava.

Nessa visão, e para atingir os objetivos estratégicos, vale relembrar o que já comentamos anteriormente, de que os conselhos precisam estar alinhados com a estratégia da empresa. E dessa forma acredito que a visão de que o Conselho pode, sim, ser o elemento propulsor, o motor, o motivador e apoiador da excelência empresarial que se quer concretizar no alinhamento de um conselho com sua estratégia e a busca pela excelência empresarial.

Jarib B D Fogaça|