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Estratégias competitivas, o que são e como usá-las

"As regras do jogo não podem atingir seu efeito pretendido a menos que antecipem de forma correta o modo como os negócios respondem estrategicamente às oportunidades e às ameaças da concorrência" (Michael Porter, em seu livro Estratégia Competitiva, tomado como referência para a discussão que se segue).

Estamos prestes a uma grande retomada econômica. Temos no país um novo governo que se mostra disposto a promover isso e, agora, também estamos com novos governantes municipais em muitas cidades brasileiras. Enquanto as incertezas sobre nossos planos ainda permanecem, e afetam nossos negócios, não podemos deixar de nos preparar para a retomada da economia a partir de 2017.

Então quais são as expectativas para o nosso negócio, com essa retomada econômica? Mesmo com uma melhoria do grau de certeza na economia de forma macro a partir de 2017, como as empresas devem agir sobre seus planos estratégicos? Como reduzir as incertezas intrínsecas do seu negócio e ainda tirar proveito da retomada econômica?

Estratégia competitiva é um segmento do plano estratégico que trata do modo como uma empresa pode competir com maior eficácia para fortalecer sua posição no mercado. Lembrando que qualquer estratégia (neste caso competitiva) deve ocorrer no contexto das regras do jogo e com vistas a um comportamento competitivo eticamente desejável.

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia, seja ela explícita ou não. Essa estratégia tanto pode ter sido desenvolvida por meio de um processo de planejamento como pode ser evoluída naturalmente a partir de suas várias atividades. A ênfase dada hoje em dia ao planejamento estratégico nas empresas reflete uma proposta de que existem benefícios significativos a serem obtidos com um processo estruturado e formal de planejamento estratégico.

A essência de um planejamento estratégico competitivo é poder estabelecer um relacionamento direto da empresa com seu meio ambiente. Embora o meio ambiente relevante possa ser muito amplo, abrangendo forças econômicas das mais variadas, o aspecto principal do meio ambiente é a indústria em que essa empresa atual ou compete.

Forças externas à indústria podem ser significativas, tais como nosso ambiente econômico recessivo, entretanto, essas forças são relativas pois em geral afetam todas as empresas naquela indústria. O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas e seus dirigentes em lidar com essas forças.

A intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência. Essa intensidade tem raízes em sua estrutura econômica básica e comumente depende das cinco forças competitivas básicas apresentadas por Porter:

- Entrantes potenciais/entrada de novos concorrentes diretos;

- Entrantes substitutivos/entrada de produtos substitutos;

- Poder de negociação dos fornecedores;

- Poder de negociação dos compradores/clientes;

- Rivalidade entre os concorrentes diretos, atuais.

Considerando todos esses elementos gerais e específicos das cinco forças de Porter em uma indústria, ele descreve estratégia competitiva como sendo um conjunto de ações ofensivas (ou defensivas) para se criar uma posição defensável em uma indústria e obter um retorno ainda maior sobre o investimento feito. Apesar de sabermos que a melhor estratégia para uma empresa é, em última análise, única pois deve refletir circunstâncias particulares, em sentido mais amplo encontramos três estratégias genéricas consistentes entre si.

Ao enfrentar as cinco forças competitivas, temos três estratégias genéricas, três abordagens potencialmente bem-sucedidas, que podem ser usadas tanto isoladamente como de forma combinada, para se criar uma posição defensável em uma indústria. Essas abordagens estratégicas estão identificadas a seguir e expostas subsequentemente em detalhes.

Liderança no Custo Total: esta abordagem consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria, ou seja, ter o menor custo em relação a toda concorrência. A liderança no custo total exige elementos tais como: instalações em escala eficiente, redução do custo direto pelo volume movimentado, controle rígido minimizando todos custos indiretos e restrição na formação (acumulação) de contas a receber de clientes. Embora outras áreas tais como a qualidade do produto e serviço não possa ser ignoradas, a intensa atenção ao controle de custos é imprescindível para se atingir a meta de liderança no custo total.

Diferenciação: esta abordagem consiste em diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa de forma que seja considerado único no âmbito de toda indústria. A forma de diferenciação pode variar. Comumente, a empresa somente se diferencia ao longo de vários anos, conquistando destaque de seus produtos ou serviços em várias dimensões de diferenciação ou incorporando a eles vários atributos diferenciadores em relação aos concorrentes. Dimensões ou atributos que geram diferenciação incluem qualidade realmente superior, durabilidade realmente desfrutada pelo consumidor, exclusividade por sua utilidade e/ou funcionalidade. A diferenciação, se alcançada, é uma abordagem viável para se obter retornos acima da média, pois proporciona liderança isolada contra a competição, se obtém a lealdade dos consumidores quanto a marca e se reduz a sensibilidade do consumidor quanto ao preço. Entretanto, a diferenciação pode não permitir a conquista de uma grande fatia de mercado.

Enfoque: esta abordagem consiste em escolher um determinado grupo comprador, um segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. Enquanto as abordagens de liderança no custo total e diferenciação tenham o intuito de atingir toda a indústria, todo o mercado, a abordagem de enfoque tem um alvo mais preciso e específico e menos genérico. Esta abordagem assume que a empresa será capaz de atender seu alvo estratégico mais específico de forma mais efetiva e mais eficiente que seus concorrentes, os quais estariam competindo de forma mais ampla. Nesta abordagem de enfoque espera-se que a empresa obtenha o reconhecimento da diferenciação de seus consumidores/clientes por ser capaz de satisfazê-los melhor que a concorrência, seja pela característica do grupo comprador que se conhecer melhor, seja pela linha de produtos que se produz de forma superior à concorrência, ou seja ainda pela proximidade geográfica que lhe permite um atendimento e/ou entrega diferenciadamente mais personalizada.

As três estratégias aqui discutidas conforme a análise de Porter, diferem entre si tanto em suas dimensões intrínsecas e extrínsecas, como nas suas implementações funcionais. Colocá-las em prática com sucesso é um grande desafio e certamente exige-se diferentes habilidades e recursos. Essas abordagens estratégicas também implicam em arranjos organizacionais diferentes, bem como procedimentos de controle e sistemas criativos de gestão.

Desta forma, um primeiro passo na revisão da nossa estratégia competitiva seria verificar se temos claro nossa abordagem em cada uma dessas três alternativas. E, mesmo que nem todas essas alternativas estejam claramente definidas, ao menos em uma delas essa clara definição é necessária neste momento, principalmente para que possamos aproveitar as oportunidades que surgirão de uma eventual recuperação econômica no próximo ano.

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